《中國企業(yè)家》專訪——萬華，挑戰(zhàn)不可能
來源：北京市建設(shè)工程物資協(xié)會|發(fā)布時間：2025/2/28 15:01:53|
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近日，萬華化學(xué)董事長廖增太接受了中國企業(yè)家雜志的采訪并傳達(dá)了企業(yè)治理核心觀點。
人才、機(jī)制、文化，如何在這家化工巨頭體內(nèi)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。文｜《中國企業(yè)家》記者 譚麗平 張昊
煙臺西，黃渤海新區(qū)，初降的小雪勾勒出萬華煙臺工業(yè)園的輪廓。放眼望去，12平方公里的土地上，管廊縱橫，高塔林立，一座龐大的化工王國橫亙在黃海之濱。 這里是萬華化學(xué)集團(tuán)（以下簡稱“萬華”）規(guī)模最大的一個化工生產(chǎn)基地。在影視劇中，化工廠往往帶有“廢土工業(yè)風(fēng)”：色調(diào)灰暗的天空下，閥門時不時地“呲”出來一團(tuán)水汽、褐色液體流得到處都是，工作服上滿是油漬的老工人拎著扳手穿梭其中…… 但這里則不同，銀白色的裝置在湛藍(lán)天空的映襯下顯得格外整潔，空氣里帶著淡淡的海風(fēng)咸味，絲毫未發(fā)覺是行走在化工園區(qū)。設(shè)備高效運轉(zhuǎn)，物流繁忙不息，著裝整齊的員工“兩人成行、三人成列”，穿梭在控制室和裝置之間。高度自動化、一體化、數(shù)智化的管理系統(tǒng)與先進(jìn)工藝相互融合，奇妙的化學(xué)反應(yīng)在“鋼鐵森林”里有序發(fā)生、晝夜不停。 按照行業(yè)計算公式，這種規(guī)格的工廠算是真正意義的寸土寸金：1平方公里的投資額就達(dá)到約100億元。萬華的工廠或許投資更高，工作人員告訴《中國企業(yè)家》，園區(qū)已經(jīng)深度AI化，布滿了傳感器，連正常管網(wǎng)和裝置都比傳統(tǒng)工廠復(fù)雜得多。 這家中國化工巨頭，2024年營收預(yù)計將進(jìn)入全球同行業(yè)前15位。按照規(guī)劃，2025年它要突破300億美元門檻，進(jìn)入全球前十。而到2030年，進(jìn)入全球前三，意味著要達(dá)到500億美元銷售規(guī)模。 因此，它的“雄心”不止眼前。在煙臺工業(yè)園往西50公里的蓬萊，萬華蓬萊新材料產(chǎn)業(yè)園已經(jīng)投建，規(guī)模也在12平方公里左右，計劃建設(shè)成為全球綠色生態(tài)低碳數(shù)智化示范化工園區(qū)。 距煙臺工業(yè)園不遠(yuǎn)的萬華全球研發(fā)中心則是另外一番模樣。背靠磁山，面朝黃金河，從空中俯瞰，一座園林式的研發(fā)基地依山而立，如同分子結(jié)構(gòu)的多邊形、圓形建筑錯落有致地點綴在自然景致中。 萬華員工以環(huán)境優(yōu)美的研發(fā)中心為豪。萬華化學(xué)黨委書記、董事長廖增太介紹說，公司招聘的人才，如果來到實地參觀過，絕大多數(shù)就留下了?！澳嫌兴缮胶?，北有金山湖”，來訪者常將金山湖與華為深圳園區(qū)的松山湖作類比，認(rèn)為是一南一北的兩顆科技明珠。 從某種層面上講，這也呼應(yīng)著外界對萬華的認(rèn)知——化工界的華為。但與華為不同，化工是傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)，萬華硬是靠著創(chuàng)新在業(yè)內(nèi)出圈。 廖增太常聊起華為，言談間可以聽出其對創(chuàng)始人任正非管理理念與戰(zhàn)略思維的共鳴。與此相對應(yīng)，他少有提及同行業(yè)的國外巨頭。并非回避競爭對手，而是在他內(nèi)心中，一個中國企業(yè)成為全球品牌的真實路徑，就應(yīng)該是通過創(chuàng)新彎道超車，而不是模仿、跟隨，通過低價殺出血路。 萬華化學(xué)的創(chuàng)新之路中，寫滿了“挑戰(zhàn)不可能”。 1978年，國家從日本引進(jìn)一套合成革生產(chǎn)裝置，其配套的MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）裝置，由于技術(shù)工藝落后，10年都不達(dá)產(chǎn)；上世紀(jì)90年代，它還曾行走在破產(chǎn)邊緣。 歷任董事長都極為重視創(chuàng)新，到2005年前后，它就已經(jīng)蛻變成可以在MDI領(lǐng)域與國際巨頭同臺競技的“種子選手”。 2012年，它位列科技部《中國創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展報告》第三位，當(dāng)時華為排在第二位。它是全球第一個提出“零排放”理念的企業(yè)，也是全國迄今為止唯一一個獲得“環(huán)境友好工程”大獎的化工企業(yè)。 從創(chuàng)業(yè)初期每年只招到一兩個博士的“雜牌軍”，到搭起業(yè)內(nèi)頂尖人才領(lǐng)銜的近5000人研發(fā)團(tuán)隊，突破數(shù)個“卡脖子”技術(shù)，超越大部分當(dāng)年的“老師”，萬華究竟做對了什么？ 1978年萬華是當(dāng)時輕工部旗下的央企，1992年“下放”到山東省成為省管企業(yè)，2014年又從山東省“下放”到煙臺市，如今是煙臺市的市管國有企業(yè)。 從央企主動變?yōu)榈靥幦€城市的國企，這種路徑并不尋常。 萬華1998年以來歷經(jīng)多次改革。歷次改革的核心目標(biāo)，都是為了完善現(xiàn)代企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)治理體系與治理能力。它解決了三大難題，一是企業(yè)利潤分配，將員工利益和企業(yè)命運緊緊結(jié)合在一起；二是對管理層的授權(quán)科學(xué)合理。 最后，它排除萬難，壓縮管理層級。在2018年，以“孫公司”的角色整合“父輩”與“祖父輩”的公司，完成整體上市。2020年1月，國務(wù)院國資委將萬華、?？低暤茸鳛閲蟾母锏牡浞哆M(jìn)行推廣；2023年3月，國務(wù)院國資委將萬華列入建設(shè)世界一流示范企業(yè)的名單。 對于組織的“熵增”——這也是任正非經(jīng)常掛在嘴邊的一個詞——廖增太極為敏感，時刻思考的是如何防止組織僵化，激活內(nèi)部系統(tǒng)。 萬華一直努力打造一個“沒有裙帶關(guān)系，沒有山頭主義，沒有利益輸送”的工作環(huán)境，風(fēng)清氣正、奮發(fā)向上不是掛在嘴上，而是變成了實實在在的生產(chǎn)力。近年來，開始實施“陽光萬華345”行動。3月全員利益沖突申報、4月重點崗位廉潔談話、5月合作伙伴告知，打造陽光誠信、長期共贏的廉潔生態(tài)圈。 這種道德上的高標(biāo)準(zhǔn)，又與三個規(guī)律相結(jié)合。萬華化學(xué)的決策遵循“人性規(guī)律、市場規(guī)律、科學(xué)規(guī)律”。其中，人性規(guī)律通過風(fēng)清氣正的文化激發(fā)員工人性光輝的一面。同時，用制度約束人性的弱點，并完善激勵機(jī)制。 與“熵增”的對抗依然在繼續(xù)，2020年，廖增太開始尋找第二增長曲線，準(zhǔn)備再造一個萬華，最后找到了天花板足夠高的電池材料業(yè)務(wù)。 發(fā)展至今，是萬華歷屆領(lǐng)導(dǎo)班子的積累，同時與現(xiàn)任董事長廖增太亦有直接關(guān)系。 從外形上，廖增太一看就不是“山東大漢”。他老家在福建，1983年大學(xué)畢業(yè)就來到萬華，從技術(shù)員做起，如今說話也像山東人一樣有副大嗓門。他善談，邏輯能力強(qiáng)，萬華內(nèi)部的培訓(xùn)，他曾一年講了122小時，堪稱“廖教授”。他信仰第一性原理，有一鍵回歸本質(zhì)的能力。
他總結(jié)出了專屬于萬華的“成功方程式”：優(yōu)良文化是催化劑，技術(shù)創(chuàng)新和卓越運營是原料，由此而產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。廖增太很在意的一個外部評價是，只要優(yōu)良的文化不變，團(tuán)隊就有能力帶著萬華繼續(xù)往前走。雖然他富有各種管理技巧，但堅信以身作則是最好的管理，自己要做萬華文化的倡導(dǎo)者、布道者與踐行者。
“挑戰(zhàn)不可能”知易行難，它需要多種元素在組織內(nèi)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。讀懂萬華的故事，你需要一些耐心（全文15000字，讀完需要30分鐘） 。
重視人的價值
廖增太是“理性的理想主義者”，他喜歡把目標(biāo)定得高遠(yuǎn)，又能找到邏輯來支撐。 去年，一位外企CEO來訪，看到萬華門口大廳醒目寫著“社會尊敬，員工自豪”，很是吃驚，她見過這么多化工企業(yè)，萬華是第一個將“員工自豪”寫進(jìn)企業(yè)愿景里的。 過去的化工行業(yè)，很難說是環(huán)境友好型公司，特別是2005年后，環(huán)境污染成了社會敏感話題，大家往往“談化色變”，廖增太覺得這是大問題。 當(dāng)他提出這八個字目標(biāo)時，內(nèi)部也有一片反對聲，有人說，哪怕把“尊敬”改成“尊重”，也更加求實。 但廖增太覺得，這就是一次挑戰(zhàn)不可能：為什么員工在化工企業(yè)都不敢提“自豪”？化工產(chǎn)品走進(jìn)了千家萬戶，為什么我們不能令社會尊敬？如果化工企業(yè)做到零排放，這個難題是否就破解了？ 2008年，公司正式提出愿景為“創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪，國際一流的化工新材料公司”，提出了“零排放”環(huán)保理念。這道題，后來還真解開了。 在萬華方法論中，第一出發(fā)點往往是“人”，繼而才是組織、運營和制度。它的激勵機(jī)制頗有特色，既有完善制度設(shè)置，還有及時兌現(xiàn)的能力，研發(fā)人員不用擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)“畫餅”。 萬華企業(yè)文化有三方面，最核心的是精神文化，中間是制度文化，最后才是對外呈現(xiàn)出來的形象文化。通過管理動作把思想與文化固化下來，最終變成全體員工共同的行為方式。 這讓萬華員工骨子里帶有一種自豪感，敢打敢拼，管理層提什么目標(biāo)都敢接。如此形成了正向飛輪：士氣高，就能打勝仗；精神獎勵和物質(zhì)獎勵到位，士氣就更高。 上世紀(jì)90年代，計劃經(jīng)濟(jì)的體制和機(jī)制下，人才引不來、留不住，曾經(jīng)非常艱難，到1998年瀕臨破產(chǎn)。這一年12月份開啟改革，改革后第一件事，就是把技術(shù)創(chuàng)新定義為萬華的第一核心競爭力來培育。 同時，出臺了《技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法》，《辦法》規(guī)定：自主開發(fā)的新產(chǎn)品成果轉(zhuǎn)化盈利后，連續(xù)5年按凈利潤15%提成；對現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn)，一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按20%～30%提成。 就在1999年11月，一位副總工程師找到廖增太，一項技術(shù)成果按照《辦法》規(guī)定要獎勵研發(fā)團(tuán)隊92萬元，獎還是不獎？當(dāng)時萬華上市公司工資總額一年才不到200萬元，要給十幾個人獎勵92萬元，確實很大膽。 廖增太等管理層思考了一個月，認(rèn)為如果不獎勵，技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法就是廢紙一張，對技術(shù)人員是個打擊。12月下定決心獎勵，但高管不參與獎金分配。財務(wù)總監(jiān)到銀行用麻袋背來92萬元，往桌子上一放。一位工程師分了21萬元，兩口子工作了32年加起來掙的錢也沒有這么多。他把錢拿回去，老婆嚇壞了，問這么多錢，是不是偷來的？還特地打電話問廖增太，這個錢是真給我們嗎？能存銀行嗎？這件事在公司和行業(yè)馬上傳開了，如同立木為信，為后來招聘優(yōu)秀人才打下了基礎(chǔ)。 彼時萬華一年也就能招一兩個博士。從濟(jì)南大學(xué)來了位博士，當(dāng)時研發(fā)人員普遍薪資是1萬元/年，結(jié)果萬華給了這個博士8萬元/年。同事給他起了個外號叫“楊八萬”，總在背后議論，令他壓力很大，沒來半年他就要走。 廖增太將“楊八萬”攔住，勸他過完年大家工資就翻番了，也就“平衡”了。他把這個案例當(dāng)成重要材料反復(fù)講，讓每一個研發(fā)體系的人都清楚，工資翻番是科技創(chuàng)新結(jié)果，萬華就是鼓勵“戰(zhàn)功”。 萬華化學(xué)常務(wù)副總裁、中央研究院院長華衛(wèi)琦是南方人，當(dāng)年是浙江大學(xué)的博士后，工作首選并非到萬華。為了勸他加入，前任董事長上演了現(xiàn)實版的“三顧茅廬”，去浙大找了他三次。 類似例子數(shù)不勝數(shù)，萬華早期激勵體系其實沒什么復(fù)雜技巧，核心就是“能兌現(xiàn)”。將尊重與激勵落實，管理團(tuán)隊越來越有公信力，員工就愿意跟著走。 “鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗，重獎成功”，是萬華的激勵三板斧，鼓勵創(chuàng)新與重獎成功已經(jīng)不容易，更難的是寬容失敗，當(dāng)失敗真正發(fā)生時，就是考驗定力的時刻。 2004年研發(fā)人員發(fā)明了一項技術(shù)，拿到生產(chǎn)裝置上試驗，一下就損失了5000萬元，是全年利潤的10%左右。團(tuán)隊所有人都哭了，但管理團(tuán)隊不但沒有埋怨，還請他們吃飯，鼓勵他們不要因為一次的失敗就放棄創(chuàng)新，萬華就是從一次又一次的困難中走過來的。 2009年1月，全球金融危機(jī)剛剛過去，很多部門準(zhǔn)備砍當(dāng)年預(yù)算，也包括研發(fā)部門。廖增太知道后，堅決表示科研經(jīng)費和培訓(xùn)經(jīng)費不能砍，而且要多少給多少。全年執(zhí)行下來，科研經(jīng)費上升25%，其他費用則下降35%。 直到今天，萬華再講“砍什么預(yù)算都不能砍科研經(jīng)費”，并不稀奇，大家已形成共識。 大投入換來的是2011年在產(chǎn)品上的豐收：MDI第五代技術(shù)成功應(yīng)用，SAP、PC、水性聚氨酯、熱塑性聚氨酯彈性體等新產(chǎn)品都獲得了技術(shù)上的突破。 稻盛和夫曾寫過一篇文章《應(yīng)對蕭條的五項對策》，其中一項對策就是：蕭條時期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要，平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開發(fā)。廖增太算是踐行了這一策略。 2010年之后，萬華科研經(jīng)費接近“不設(shè)限”，按需申請。最初成立上市公司時，萬華的自信還在培養(yǎng)，內(nèi)部講的是，“外國人能做到的，中國人也能做到”。但這個階段變成了，“外國人做不到的事情，中國人也能做到”。 2013年，華衛(wèi)琦在寧波工廠組織了一個客戶會，他提到要在一個已研發(fā)了十幾年的技術(shù)上，做到全球第二。第一名是大名鼎鼎的國際巨頭，此賽道上，它幾乎是公認(rèn)的不可超越。但2022年，萬華在這項產(chǎn)品上以超過40%的市場占有率拿到全球第一。 如今，萬華研發(fā)人員有近5000人，在行業(yè)處在低谷的2024年，還引進(jìn)了100多個博士。它已擁有14項全球首創(chuàng)技術(shù)，47項打破“卡脖子”技術(shù)，6200多項發(fā)明專利。
客戶導(dǎo)向的研發(fā)思維
2010年之后，萬華化學(xué)中央研究院副總工程師張宏科才明顯感覺到萬華在氣質(zhì)上發(fā)生變化。 之前雖然也一直在打勝仗，但對所謂的“全面超越”“客戶認(rèn)知”，沒那么明顯。但在研發(fā)體系內(nèi)部，大家開始體驗到微妙狀態(tài)，他們用“自由王國”來形容。就好像是進(jìn)入了某種無人區(qū)——這很不可思議，因為他們面對的都是非常成熟的傳統(tǒng)化學(xué)品。 萬華化學(xué)中央研究院研究員葉建初和牟通有類似的描述，那種感覺就如同能自由拼接一套積木，很靈活，組織之間絲滑運轉(zhuǎn)，沒有磕磕絆絆，認(rèn)知全通了，設(shè)定目標(biāo)就自信而大膽。 2017年，公司給張宏科下任務(wù)，要把煙臺MDI生產(chǎn)裝置產(chǎn)能從60萬噸提升到110萬噸，近乎翻一倍。這個目標(biāo)放在業(yè)內(nèi)，會被斥為“做夢”。直到今天，國際巨頭最先進(jìn)設(shè)備也就是60萬噸水平。 盡管身經(jīng)百戰(zhàn)，張宏科也徹夜難眠，好在有成熟的研發(fā)體系支撐，壓力下動作沒有變形，2020年完成了目標(biāo)。他感嘆很多看上去不可能的事情，最終都在團(tuán)隊對勝利的極度渴望下實現(xiàn)了。 化工這個領(lǐng)域需要耐力型選手，產(chǎn)業(yè)特性決定了想快也快不了。 萬華基礎(chǔ)研究投入量很大，專注于此的研發(fā)人員有近800人?？雌饋聿簧伲卧鎏X得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它后面還有一大批產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合體：基礎(chǔ)研發(fā)是漫漫長路，從工藝開發(fā)、工程化研究，再到生產(chǎn)裝置建起來，要不斷優(yōu)化。萬華每一個自主創(chuàng)新產(chǎn)品都經(jīng)歷10年以上時間，可謂“十年磨一劍”，其中一個產(chǎn)品還用了16年，從1999年研發(fā)到2015年產(chǎn)業(yè)化才成功。 “只爭朝夕”和“久久為功”在萬華并行，外界看到它一年一技改，裝置產(chǎn)能動不動翻倍，并將之歸因到研發(fā)能力強(qiáng)，卻永遠(yuǎn)學(xué)不會它，因為難以擁有同樣一支有韌性的團(tuán)隊。 2024年3月，萬華提出要成為“國際領(lǐng)先的化工新材料公司”。廖增太稱，“領(lǐng)先”是宏觀的，相對籠統(tǒng)的概念?！霸趺此泐I(lǐng)先呢？有很多，技術(shù)領(lǐng)先是領(lǐng)先、盈利能力領(lǐng)先是領(lǐng)先，銷售收入領(lǐng)先也是領(lǐng)先。但提出領(lǐng)先的概念本身很重要，可以激發(fā)員工的工作熱情?！?/span> 在一次與員工溝通的“咖啡時間”上，一個生產(chǎn)車間員工講，為了成為“國際領(lǐng)先”的生產(chǎn)裝置，他決心高標(biāo)準(zhǔn)做好“5S管理”，把所有設(shè)備維護(hù)得一塵不染。這讓廖增太頗為感慨。 2025年是萬華“變革年”。核心思想就是“分灶吃飯”，產(chǎn)品與銷售完全掛鉤，產(chǎn)品掙錢了，團(tuán)隊就多分點，掙不出來就少分點。 在萬華最舍得花錢的研發(fā)體系，今年也把一半考核指標(biāo)與事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績掛鉤。“從市場規(guī)律看，世界上做出的分子無數(shù)，但能夠成功主導(dǎo)的材料沒幾種?！比A衛(wèi)琦說。 “攤大餅”的時代過去了，分灶吃飯意味著要更聚焦。廖增太稱之前規(guī)劃了很多大宗化學(xué)品，有些市場已非常飽和，應(yīng)直接砍掉，將研發(fā)資源集中到能夠大幅度提升競爭力的產(chǎn)品上。 華衛(wèi)琦覺得當(dāng)前事業(yè)部壓力很大，幾個主業(yè)之外的事業(yè)部，若每年沒有30%～40%的增長，就會被認(rèn)為做得不夠好，這也會讓業(yè)務(wù)部門“倒逼”研發(fā)部門去解決實際問題。 面臨的巨大挑戰(zhàn)，萬華化學(xué)中央研究院科技管理部負(fù)責(zé)人盛基泰的重要工作，就是要優(yōu)化科研項目管理機(jī)制，使研發(fā)力量準(zhǔn)確聚焦，加快關(guān)鍵項目突破。 此前研發(fā)項目的立項，大多從技術(shù)視角出發(fā)，缺少商業(yè)化評估，一些產(chǎn)品前期投入很多資源，但到了開發(fā)后期才發(fā)現(xiàn)市場不及預(yù)期?，F(xiàn)在需要業(yè)務(wù)部門在研發(fā)立項之初就參與決策，并定期對項目的競爭力進(jìn)行評估。 實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，是將研發(fā)成本交由事業(yè)部承擔(dān)，推動業(yè)務(wù)決策哪些研發(fā)項目與研發(fā)人員是必要投入。此外，由集團(tuán)支持足夠比例的研發(fā)人員做長期創(chuàng)新，開展面向未來的前瞻性研究。 在市場端影響下，萬華產(chǎn)品體系非常復(fù)雜。曾經(jīng)很長一段時間，都只有MDI等幾種產(chǎn)品，現(xiàn)在已有140多個品類，產(chǎn)品排號有四五千個，而且銷往100多個國家。 這明顯增強(qiáng)了萬華的市場競爭力。在多個細(xì)分市場，多數(shù)中國企業(yè)只有幾個品種，而萬華則有上百個，從高端到低端全覆蓋，因此只有它可以處于盈利狀態(tài)。 華衛(wèi)琦能舉出很多在新場景尋找增量的例子。原來一個用于3D打印的粉末狀產(chǎn)品，近幾年反而靠洗碗機(jī)行業(yè)爆單了。因為洗碗機(jī)里面的架子是鐵質(zhì)的，很容易壞，把新材料噴涂上去，漂亮又耐腐蝕。 沿著這條線走，萬華又開發(fā)了更便宜的3D打印材料，一些小店用它來設(shè)計模型出售，還用來做家具。 “萬華研發(fā)是怎么做的？我認(rèn)為有三條：第一點，研發(fā)需要對生活的熱愛和直覺；第二點，要找到頭部客戶，認(rèn)認(rèn)真真、全心全意跟人家學(xué)習(xí)，他們的需求和認(rèn)知才是真實的；第三點，要創(chuàng)造‘best practice’，也就是最佳實踐，客戶要能用我們的東西賺大錢，最后就形成了共生關(guān)系，誰也離不開誰。”華衛(wèi)琦總結(jié)。 近年來，萬華為了更高效地解決客戶問題，在客戶場景模擬上下了大力氣。建造出一套與客戶一模一樣的實驗裝置，有問題能夠隨時響應(yīng)，哪怕不是用萬華的原料，都能被解決。 這其實是傳統(tǒng)延續(xù)。張宏科在解決一個氨綸企業(yè)產(chǎn)品問題時，花了300多萬元在實驗室設(shè)計了一套中試規(guī)模的氨綸反應(yīng)裝置。他跟廖增太說，這個事情一定要做，而且免費做。這套裝置就放在客戶那里，方便團(tuán)隊測試，因為客戶不僅僅只是買萬華的產(chǎn)品，還會用其他公司原料，出了問題要清楚知道真正的原因在哪里。 最后發(fā)現(xiàn)問題竟然出在萬華產(chǎn)品純度太高了，與其他產(chǎn)品不匹配，反而效果不好。調(diào)試后，這套設(shè)備就在幾個客戶廠子里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，至今沒有返回萬華。該氨綸企業(yè)雖然規(guī)模不大，卻因此成了萬華的忠實客戶，之后與萬華還開發(fā)出新產(chǎn)品，在一個細(xì)分賽道拿到了50%市占率。 發(fā)展到2025年，萬華不希望做“價格屠夫”，通過低價搶訂單。而是能從營銷產(chǎn)品到營銷解決方案，直到營銷萬華的文化，從而贏得客戶忠誠度。
“自我折騰”基因的養(yǎng)成
廖增太時有如臨深淵之感，他看到自豪的另外一面就是自滿。 他經(jīng)常會提到“熵減”這個詞?！办亍笔菬崃W(xué)中的概念，代表了系統(tǒng)中不可用的能量。薛定諤曾說，生命以負(fù)熵為生，通過抵消正熵來維持穩(wěn)定的低熵水平。負(fù)熵代表生命的活力，使自然與熵增反向運動。 熵減，在管理學(xué)中簡單理解就是通過持續(xù)變革，降低組織的混亂與惰性。廖增太意識到，正在成為萬華主力的年輕人，沒有經(jīng)歷過上世紀(jì)90年代末瀕臨倒閉的狀態(tài)。這對保持熵減，也是一種挑戰(zhàn)。 “沒經(jīng)歷過那個階段，沒經(jīng)歷過周期，也沒經(jīng)歷過生死，總的來說，在舒適區(qū)待的時間太長了。無論如何，都要從里面盡快跳出來。一個企業(yè)不努力、不奮斗是不可能真正走在前列的?！彼袊@。 讓我們先將萬華的發(fā)展史翻到1978年，你就更能理解它制造“熵減”的基因是如何形成的。 這一年，萬華引進(jìn)了一套日本的合成革生產(chǎn)裝置，并配套引進(jìn)了MDI裝置。MDI生產(chǎn)技術(shù)曾長期被國外少數(shù)化工巨頭掌控，其生產(chǎn)過程中需要涉及苯、硝基苯、氫氣、氯氣等幾十種原料進(jìn)行化學(xué)反應(yīng)。這些原料無法長距離運輸，只能現(xiàn)場生成，所以，生產(chǎn)MDI要靠工廠的串聯(lián)能力，而任何紕漏都會導(dǎo)致“一串”工廠全部停工，損失巨大。 “MDI工廠100次停工就有100個不同的原因”，可以形容MDI工藝的復(fù)雜性。同時這種化工新材料下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸空間巨大。據(jù)測算，MDI工廠每雇傭1個工人，下游就能產(chǎn)生出100個就業(yè)機(jī)會，因此MDI項目讓化工業(yè)界“愛恨交加”。 雖然花了重金，可買到的卻是落后的技術(shù)。10年都沒達(dá)產(chǎn)，設(shè)備經(jīng)常停車。因為是成套引進(jìn)，國內(nèi)沒任何備件，更換一個小零件都得去日本買，折騰一次，三個月就過去了。 10年后，萬華組建了一個22人的技術(shù)引進(jìn)小組，廖增太就是其中之一。 他們目標(biāo)就是與歐美巨頭公司談判，引進(jìn)更新的技術(shù)，徹底解決生產(chǎn)問題。談判地點在北京長安街上的中信國際大廈。為了省錢，團(tuán)隊住在大北窯一個單元樓內(nèi)，舍不得打車，每天坐公共汽車去談幾個億的大生意。 最初談判還算順利，跨國公司建議萬華按照給出的清單做一次詳細(xì)的調(diào)研，避免引進(jìn)完成了，國內(nèi)卻沒有市場消化。 萬華團(tuán)隊繼而組織了很多人做調(diào)研。第一版報告用了半年多時間，整了一大堆的材料，一家一家送。三個月后，各家都有了反饋，側(cè)重點不一樣，萬華又組織了一次更詳細(xì)的調(diào)研，前后花了兩年多時間。 到1992年下半年，四家外企突然宣布要在中國自己建廠，依據(jù)就是萬華的市場調(diào)研數(shù)據(jù)。談判小組一下子蒙了，極度受挫，而且充滿了屈辱感。 正是從那時開始，他們真正覺悟到：真正有市場競爭力的高科技技術(shù)買不來，必須自主創(chuàng)新。“太丟人了，我們就是要爭口氣，團(tuán)隊憋了一股勁?！绷卧鎏貞?。 1993年萬華下決心自己搞研發(fā)。多年的磨難歷練，讓萬華的創(chuàng)新能力爆發(fā)，1995年引進(jìn)裝置達(dá)產(chǎn)1萬噸，萬華初步消化了引進(jìn)技術(shù)。 “還不能說‘破解’技術(shù)，當(dāng)時還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到，但有點感覺了，摸到點邊了?！绷卧鎏貞?，到1999年，那套老設(shè)備的產(chǎn)量從1.5萬噸升到了2.2萬噸。 那一代人整天擺弄老裝置，雖然講不出高深理論，可積累的認(rèn)知很寶貴?？俊靶∶准硬綐尅钡耐练椒?，做了好幾輪技改。經(jīng)過瘋狂試錯，2000年，居然把設(shè)備改成了“半連續(xù)”，相當(dāng)于重新發(fā)明了一套設(shè)備。接下來，又基于原來精制后掐頭去尾的“殘次品”，研發(fā)出了一個新產(chǎn)品，實現(xiàn)了完全沒廢料。 隨著研發(fā)獎勵制度出臺，團(tuán)隊開始玩命干。廖增太有個外號“天天開”，除了大年初一，每天都在開會。結(jié)果，2000年年產(chǎn)量達(dá)到4萬噸，2001年8萬噸，2002年10萬噸。 到2015年這套設(shè)備因老廠搬遷退出歷史舞臺，其產(chǎn)量已達(dá)到22萬噸，相比引進(jìn)時的1萬噸產(chǎn)量，增長了整整21倍。與當(dāng)時最先進(jìn)的產(chǎn)量24萬噸的設(shè)備差距并不大，可想團(tuán)隊做了多少精細(xì)化改造。 華衛(wèi)琦2001年報到時，公司剛上市5天。很長一段時間內(nèi)，研發(fā)團(tuán)隊人數(shù)與競爭對手相比，可以“忽略不計”。2006年，他負(fù)責(zé)技術(shù)與裝置兩個模塊，春節(jié)請團(tuán)隊吃飯，兩桌總共27人，還有幾個是家屬。就在那一年，萬華MDI在國內(nèi)的市場占有率已排到第一名。 搭起如今近5000人的研發(fā)體系架構(gòu)，華衛(wèi)琦并沒有系統(tǒng)對標(biāo)某一家公司，尤其是化工行業(yè)競爭對手。因為彼此資源基礎(chǔ)相差過大，他完全是基于實際問題倒推。 從日本留學(xué)歸來，他完美適配了當(dāng)時“四處漏風(fēng)”的研發(fā)團(tuán)隊。“我與很多搞純科研出身的人不一樣，一直把自己當(dāng)成工程師。我對自己的定義是，現(xiàn)實世界有什么問題，我?guī)追昼娨o出一個應(yīng)急答案，大概誤差有30%～50%，幾天之后，我會給出另外一個答案，誤差就可能小于15%。幾個月之后，我就可以給出非常準(zhǔn)確的答案了。” 這種邏輯套在研發(fā)很實用。研發(fā)團(tuán)隊形成了“習(xí)慣”：每年至少要有3%成本降低。如產(chǎn)值是100億元，就得通過研發(fā)省下3億元。2023年，張宏科匯報工作時，裝置工藝優(yōu)化中心當(dāng)年做了近100個優(yōu)化項目，年化收益超過30億元。 大宗化學(xué)品實現(xiàn)規(guī)模投產(chǎn)之后，能拉開差距要靠工程化技術(shù)。萬華習(xí)慣自己探索，而很多企業(yè)會選擇與外部機(jī)構(gòu)合作，隨著能力差越拉越大，萬華護(hù)城河就越來越深。 廖增太在內(nèi)部經(jīng)常會提出讓團(tuán)隊“腦子一蒙”的要求。2024年，聚醚有一個型號的產(chǎn)品突然不盈利了，原因是市面上出現(xiàn)了比萬華低了500元/噸的產(chǎn)品。銷售部門提出要抹平成本差，而產(chǎn)品部門評估后認(rèn)為最多能降200元/噸。管理層則提出明確要求，實現(xiàn)不了就免職，結(jié)果，半年就實現(xiàn)了。 這靠的并非拍腦門決定，拍胸脯保證，而是有一套科學(xué)的體系。研發(fā)團(tuán)隊不會一開始就朝著500元目標(biāo)走，但大家相信這個目標(biāo)能拆出來，只是復(fù)雜度很高。 他們會先把降低200元、300元當(dāng)成第一層目標(biāo)，從第一層拆起，“前面幾百元比較容易實現(xiàn)，做的過程中，新問題就會浮現(xiàn)出來，就可以解決新的問題?！比~建初回憶。 牟通承認(rèn)接到類似“挑戰(zhàn)不可能”的要求時，“一剎那很痛苦，不過也就是蒙一下，很快就會習(xí)慣性地把過去的認(rèn)知拼湊起來?！?/span> 葉建初剛接手環(huán)氧丙烷項目時，先是簡單地拆出工藝、催化劑、反應(yīng)器三個核心問題，交給三個團(tuán)隊。就與剝洋蔥一樣，基于這三部分在過程中暴露出來的問題，開始剝第二層。 他舉例，最初可能發(fā)現(xiàn)其中有環(huán)保問題，而環(huán)保如果是腐蝕、設(shè)備選材的問題，就讓腐蝕的團(tuán)隊去做。再進(jìn)一步，節(jié)能問題又出現(xiàn)了，能耗太高了，沒有經(jīng)濟(jì)性。之后會碰上控制和自動化的問題，都要有團(tuán)隊去做。等到工業(yè)化實施時，還會發(fā)現(xiàn)有很多儀表的問題，如何選一個合適的儀表？包括裝置詳細(xì)設(shè)計階段怎么布置，需要其他團(tuán)隊再介入。一步步推演，直到徹底解決問題。 大一點的項目，通常需要上百人協(xié)同，涉及十幾個專業(yè)，每個專業(yè)在自己的方向上拆解。由此可以理解為什么廖增太將“沒有山頭主義”作為一項重要文化指標(biāo)，這種高度協(xié)同體系下，山頭主義會演變成一個孤立的“煙筒”。 華衛(wèi)琦覺得萬華很幸運，從2010年起，企業(yè)經(jīng)歷了一段高速成長期，效益好，團(tuán)隊能夠做很多“奢侈”的試錯，這都構(gòu)成了研發(fā)體系的基石。
理性的理想主義者之歌
沒有制度保障，再強(qiáng)的研發(fā)能力都是將大廈建立在流沙之上。 1996年到1998年之間，萬華經(jīng)營極度困難，人才大量流失，企業(yè)處于破產(chǎn)邊緣。 1998年12月20日，集團(tuán)拿出還有一線希望的MDI分廠，聯(lián)合東方電子、煙臺冰輪、煙臺氨綸、紅塔創(chuàng)新，成立了煙臺萬華聚氨酯股份公司（萬華化學(xué)前身），開始了第一次所有制改革。 這是公司唯一的希望了，集團(tuán)公司配了年輕班子，讓廖增太做副總經(jīng)理兼總工程師。還給了很多利于發(fā)展的機(jī)制，其中之一是利潤增量的20%可用于增加工資總額。此外，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)絕對不干預(yù)股份公司的所有經(jīng)營。后面又采取了一系列的措施，企業(yè)終于走出困境，在2001年成功上市。 2008年，萬華引進(jìn)外資，進(jìn)一步改變股東結(jié)構(gòu)。2012年改革時，就找了全世界最有名的薪酬咨詢公司來設(shè)計，此薪酬體系至今運行良好。 2014年，萬華銷售收入超過了220億元，可市場整體增速開始明顯放緩。大變革迫在眉睫，第一個動作落在了研發(fā)體系。彼時整個研究院在幾個研發(fā)中心下設(shè)置了四十多個研究室，每個研究室都有室主任。按這個架構(gòu)，若萬華達(dá)到2000億元的銷售規(guī)模，需要幾百個實驗室。 可要縮減研究室，中心主任當(dāng)然都有足夠的理由反對，沒有研究室就沒有頭銜，也就沒有了自己的位置。這一刀，最終還是結(jié)結(jié)實實地砍了下去。 過去研發(fā)架構(gòu)是固定的，改革后就成了流動的，采用“課題組”制，能夠快速反應(yīng)，有需求就成立課題組，干完了就解散。 緊接著，就是2015年到2016年更大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，即大幅合并、減少科室模塊。當(dāng)時總共砍掉了88個模塊，占到整體的三分之一，100多個干部被調(diào)整。 人力資源部先帶頭，6個模塊變成4個。有一個模塊副經(jīng)理剛提拔幾個月，就讓其他模塊合并了，副經(jīng)理變成了普通員工。接下來，采購部22個模塊減掉了10個，市場部和信息部均是9個模塊減掉了4個。 大道理人人會講，但真正動到個人利益上，誰也難以割舍。廖增太在采購部有個老部下，2013年把所有應(yīng)酬推掉，全部精力放在工作和升職考試上，終于如愿。但剛升職后他的模塊也被撤掉了，他想不通，寫了很多信。廖增太與他面對面做了一個小時的工作，最后也只能公事公辦。 2017年，萬華變革歷史上的重頭戲來了，廖增太要推動三個集團(tuán)“三合一”，整體上市。 讓我們回顧一下萬華當(dāng)時的治理架構(gòu)，它可以視為三層。最上邊是萬華合成革集團(tuán)，隨著業(yè)務(wù)演進(jìn)，又成立了萬華實業(yè)集團(tuán)作為中間層公司，而最賺錢的萬華化學(xué)相當(dāng)于“孫公司”。 2016年開始，廖增太統(tǒng)管這三個集團(tuán)，萬華合成革集團(tuán)有一大批干部，萬華實業(yè)集團(tuán)有9個部門，加起來好幾百號人。管理層次的復(fù)雜，無疑給企業(yè)的決策和運營效率帶來影響。 廖增太下決心把三個集團(tuán)變成一個集團(tuán)，首先把萬華合成革集團(tuán)拆了，萬華實業(yè)集團(tuán)9個部門吸收合并。這是一次非常大的震動，內(nèi)部發(fā)生利益沖突，有人勸他能不能別力度這么大。他講了一個道理：如果我不干，我的后任更干不了這個事，因為這里面牽扯的人我都很熟，我能拉下臉來，干就干了，我的后任跟這些人無法交流。這是我的歷史責(zé)任。如果推動不了變革，萬華會逐漸淪為平庸。 對方問：那如果能推動下去呢？他激動得一下子站起來，調(diào)門很高：“我會還社會一個世界一流的企業(yè)?！比绻邢鄼C(jī)拍下那一刻，就是他的人生特寫。 2018年克服了內(nèi)外部重重困難，萬華終于實現(xiàn)三合一體制改革，完成整體上市。目前，萬華管理層級扁平化，管理層級只有2到4級，除研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之外的機(jī)關(guān)人員占比只有6.5%，90%以上的內(nèi)部業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，1到5個環(huán)節(jié)就可以辦結(jié)。如此龐大的公司，很多審批當(dāng)天就能下來。員工出國，過去需要6個人批，今天1個人批就行了。 2011年，廖增太在高管會上提議出臺一項特別規(guī)定：干部提拔任用必須要通過英語考試。參會人員全部反對，覺得沒必要，很多人的業(yè)務(wù)其實與英文無關(guān)。但廖增太對此琢磨已久，因為組織在變大，“山頭主義”有了苗頭?？加⒄Z表面上能解決萬華國際化的需要，更重要的是，讓提拔變得更透明公平。 不過反對聲中，他也沒有硬來，說要不就試行一年，效果不好再取消。 一年后，一群有才華的年輕人涌現(xiàn)。這個辦法就沿用下來，后續(xù)也有了多次迭代，比如針對業(yè)績一向很好的老同志，給予一到兩次免試機(jī)會。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的員工，可以降低考試標(biāo)準(zhǔn)。如此既尊重了規(guī)則，又尊重了人性，一個簡單策略持續(xù)做，就解決了讓眾多大企業(yè)頭疼的難題。 類似細(xì)節(jié)隨處可見，慢慢地，文化不是掛在墻上的標(biāo)語，而是進(jìn)入公司的毛細(xì)血管，由點形成線，繼而成面。廖增太堅信，“做企業(yè)，尤其是作為一把手，首先一定要有理想主義情懷，可理想主義不是空喊口號，關(guān)鍵是要付諸行動?！?/span>變革，繼續(xù)變革
改革到最后，廖增太說萬華要成為“會跳舞的大象”。讓大象跳舞很難，讓大象繼續(xù)跳舞更難。 自2023年，大模型熱潮涌動，到2024年，人工智能如何與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，成為焦點。2024年10月9日，諾貝爾化學(xué)獎授予了三位研究領(lǐng)域與人工智能相關(guān)的科學(xué)家，以表彰他們在蛋白質(zhì)設(shè)計與結(jié)構(gòu)預(yù)測方面的成就，這意味著大模型將在全球科研舞臺上得到更大的重視。 在此之前，萬華就已經(jīng)開始探索AI與化工行業(yè)的結(jié)合。 化工生產(chǎn)裝置控制系統(tǒng)就像人的神經(jīng)系統(tǒng)，對生產(chǎn)運行的“安穩(wěn)長滿優(yōu)”極為關(guān)鍵。過去需要解決對波動誤差的控制，如果數(shù)據(jù)偏離了，就要想辦法解決。那能否將這些數(shù)據(jù)實時搜集起來，通過分析，預(yù)先知道趨勢呢？ 2018年，張宏科找遍全國都沒有找到化工行業(yè)的AI解決方案，只在上海交通大學(xué)發(fā)現(xiàn)有一個能源行業(yè)的案例。萬華團(tuán)隊與上海交大在算法和建模方面合作，嘗試在化工裝置智能化先做了一個針對復(fù)雜催化反應(yīng)過程智能控制的先離線后閉環(huán)的系統(tǒng)，不停輸入數(shù)據(jù)，條件一直在變，檢測系統(tǒng)給出的結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)真管用，一套裝置就提高了1%的產(chǎn)品收率，這意味著能產(chǎn)生三四百萬元收益。由此，AI成了萬華工廠重要的效率提升手段。 廖增太印象中，有兩個人工智能賦能的經(jīng)典案例讓萬華嘗到了甜頭：一是化學(xué)反應(yīng)方案的篩選。萬華有幾十種物料，做正交實驗大概有一兩千種方案，時間漫長。有了人工智能，通過不斷訓(xùn)練、不斷迭代，最后輸出幾個可行方案，效果很好，大幅縮短了實驗時間。 二是催化實驗。因為可能性非常多，依靠人工開展相關(guān)工作時間漫長。目前，中國的催化劑水平相比國外差距很大，通過人工智能技術(shù)，可以加快追趕速度。采用人工智能技術(shù)，萬華從14000多種方案中篩選出156種，再通過迭代優(yōu)化篩選出4種方案，將其推薦的分子合成進(jìn)行實驗，效果非常好。 當(dāng)前多條產(chǎn)線上萬華都實現(xiàn)了“黑屏操作”，某個產(chǎn)品線有13套裝置，分布在煙臺、寧波、福建多地，原本需要在每個園區(qū)配置控制室，安排人員監(jiān)控，如今全部集中在寧波統(tǒng)一控制，一兩個人就可以控制所有裝置。 “我們希望有一天通過AI，可以實現(xiàn)整個化工廠的智能操作管理?！比A衛(wèi)琦說，這不僅意味著減少人工，更能實現(xiàn)可預(yù)測性的管理?；ぴO(shè)備是24小時運轉(zhuǎn)，晚上人疲勞的過程中更不能出差錯。出問題之前，最好已經(jīng)有預(yù)警參數(shù)、振動、傳感的周期變化，來幫助迅速預(yù)測和分析，AI就可以很好地完成此任務(wù)。 張宏科還帶著團(tuán)隊研發(fā)出了“軟儀表”。一個高溫高壓的裝置里，燃燒與反應(yīng)過程怎樣才能看到呢？軟儀表就是一個數(shù)據(jù)模型，不斷用實際的生產(chǎn)數(shù)據(jù)喂它，修正模型，時間越長，數(shù)據(jù)越多，就越來越準(zhǔn)確。 類似軟儀表已有60多處了，“黑箱”變透明了，可以真實感知數(shù)據(jù)變化。原來需要巡檢才能發(fā)現(xiàn)的問題，現(xiàn)在都智能化了，可提前20分鐘預(yù)警。 廖增太認(rèn)為，AI不只是工具，很可能會產(chǎn)生顛覆性的技術(shù)，如果想要實現(xiàn)科技方面的彎道超車，就離不開AI。 人工智能幫助萬華的技術(shù)演進(jìn)到下一個階段，不再局限于產(chǎn)品本身。1噸MDI的能量消耗從20年前的1噸煤耗，到了現(xiàn)在為“零”，廖增太說還要探索“負(fù)能耗”，也就是把生產(chǎn)過程中余熱搜集起來加工后二次使用。 “只要沒逼近理論值，就有可實行的空間，這不是一個科學(xué)問題，而是一個工程技術(shù)問題。工程技術(shù)問題就一定可以拆解，可以實現(xiàn)?！比~建初說。
到海外去
當(dāng)年，MDI業(yè)務(wù)能從巨頭包圍中突圍，在廖增太看來，很大的一個原因是國際巨頭覺得MDI技術(shù)演進(jìn)已經(jīng)到頭了，可以刀槍入庫了。萬萬沒想到，萬華憑借著中國市場異軍突起。 萬華的愿景是成為受社會尊敬，讓員工自豪，國際領(lǐng)先的化工新材料公司，如何實現(xiàn)國際領(lǐng)先，就要堅定不移地走全球化步伐。 早在2000年初，萬華就開始出海，2005年在美國設(shè)立了第一個海外分公司。2011年，斥資12.6億歐元收購了匈牙利排名前列的化學(xué)品公司寶思德化學(xué)。 截至目前，萬華在全球設(shè)立了18個分子公司和辦事處，以及遍布全球的供應(yīng)鏈運營網(wǎng)絡(luò)，從2023年開始，海外營收已經(jīng)占比50%，未來會繼續(xù)擴(kuò)大。 但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，廖增太進(jìn)一步提出要深耕更廣闊的海外市場，堅持渠道下沉，在全球構(gòu)建一個“毛細(xì)血管”式的營銷網(wǎng)絡(luò)。 萬華MDI和TDI市場份額做到了全球第一，作為一家中國供應(yīng)商萬華又是如何做到在各主要區(qū)域成為主流供應(yīng)商之一的？這離不開本土運營能力打造、本土的銷售團(tuán)隊、本土的服務(wù)團(tuán)隊、本土的倉儲設(shè)施，以至于 萬華比本土供應(yīng)商的交付速度更快，服務(wù)質(zhì)量更高。 比如在美國，為了提升美國西部客戶的交付能力，廖增太堅定要在美國西部設(shè)立倉儲設(shè)施。萬華化學(xué)市場部負(fù)責(zé)人劉明松帶著團(tuán)隊，用了5年時間，在美國西部自建了岸罐，供應(yīng)美國西部客戶只需要2～3天的時間，而美國本土供應(yīng)商至少需要10天以上。 除此之外，萬華海外堅持鐵三角的營銷模式，銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、技術(shù)服務(wù)經(jīng)理“三位一體”，高效響應(yīng)客戶的需求。 比如有一次，中東團(tuán)隊在當(dāng)?shù)匾粋€冰箱廠試料，客戶白天要生產(chǎn)，只能晚上進(jìn)行試料。第一次試料沒成功，對方想拒絕。萬華團(tuán)隊希望能再給三天時間，要是樣品能送過來，就多給一次試料機(jī)會。 這遠(yuǎn)超行業(yè)速度，對方完全不信，也就沒當(dāng)回事。沒想到萬華迅速調(diào)整配方，實驗室做出樣品之后，馬上空運到當(dāng)?shù)??？蛇@一次還沒成功，但客戶已經(jīng)被萬華速度震驚了，同意他們再來一次。 試驗了兩個星期，終于拿下了這個客戶?？蛻艉髞碚f被萬華的高效響應(yīng)打動，沒想到一個中國供應(yīng)商比他們本地的供應(yīng)商更快，團(tuán)隊也更專業(yè)。 劉明松感覺很明顯，如今在越來越多的國家，萬華不再被當(dāng)成“遠(yuǎn)東供應(yīng)商”，而是被當(dāng)作本土供應(yīng)商。 萬華如此高質(zhì)量的服務(wù)，是否意味著服務(wù)人員的大幅增加呢？事實非常令人吃驚。 萬華的市場部承擔(dān)著集團(tuán)營銷的商務(wù)服務(wù)與物流服務(wù)職能，2015年市場部有195名員工，當(dāng)年的營收只有194億元，而2024年萬華的營收預(yù)計突破2000億元規(guī)模，市場部仍然只有195人。10年的時間業(yè)務(wù)翻了10倍，但服務(wù)團(tuán)隊的人員沒有任何增加。 那他們是如何做到的，答案就是通過極致的流程精簡以及高度的數(shù)字化賦能。萬華在國內(nèi)市場搭建了電商平臺，客戶實現(xiàn)一鍵自主下單，擁有類似消費網(wǎng)購平臺的體驗，隨時看到訂單狀態(tài)，從下單到付款全程可視，高度自動化。 這引領(lǐng)了化工行業(yè)營銷平臺的轉(zhuǎn)型升級。海外依托外貿(mào)大平臺，將復(fù)雜的20多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)自動化，單據(jù)自動生成，信息自動流轉(zhuǎn)，服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量都得到了有效的保障。 萬華這頭大象為什么會跳舞？其實是某次一家明星創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人拋給廖增太的一個問題，這個問題看似尋常，但廖增太還真是頭一次被問到，他略思考了一下，給出了自己的答案。 “大象要跳舞，首先理想高遠(yuǎn)，有強(qiáng)烈的跳好舞的動機(jī)；第二，身體苗條，部門機(jī)構(gòu)精簡，層級扁平。大象也要瘦身，一個大胖子跳不好舞；第三，關(guān)節(jié)靈活，流程要高效化；第四，神經(jīng)發(fā)達(dá)，管理要實現(xiàn)數(shù)智化?！贝鸢嘎犞唵?，但每一個字之于萬華，都能厚重到足夠?qū)懗山?jīng)典商業(yè)教案。 多年來，廖增太有一則人生信條：努力工作、順其自然。仔細(xì)品，這八個字存在矛盾：努力工作的人往往不愿意順其自然，而喜歡順其自然的人往往不夠努力。但在廖增太這里，邏輯自洽了。他覺得這就是自己的本性與本心，無法表演，這也是大象之舞的動力來源。
